国际壳牌石油公司的安全管理是以如下11个方面为主要特色的，其安全管理的做法在世界石油行业，甚至整个工业社会有广泛的影响。
1.管理层对安全事项作出明确承诺
这是壳牌各项安全管理特点中最为重要的。管理层如不主动和一直给予支持，安全计划则无法推行。安全管理应被视为经理级人员一项日常的主要职责，犹如其他职责，如营业、生产、控制成本、牟取利润及激动士气等。
公司管理层可通过下列内容显示其对安全的承诺：
—在策划与评估各项工程、业务及其他营业活动时，均以安全成效作为优先考虑的事项。
—对意外事故表示关注。总裁级人员应与一位适当的集团执行董事委员会成员，商讨致命意外的全部细节及为避免意外发生所采取的有关措施。总裁级以下的管理层，亦该同样关注各宗意外事故，就意外进行的调查及跟进工作，以及有关人士的赔偿福利事项。
—用经验丰富及精明能干的人才出任安全部门职责。
—准备必要资金，作为创造及重建安全工作环境之用。
—树立良好榜样。任何漠视公司安全标准及准则的行为，均会引起其他人士仿效。
—有系统地参与所辖各部门进行的安全检查及安全会议。
—在公众和公司集会上及在刊物内推广安全讯息。
—每日发出指令时要考虑安全事项。
—将安全事项列为管理层会议议程要项，同时应在业务方案及业绩报告内突出强调安全事项。
管理层的责任是确保全体员工获得正确的安全知识及训练，并推动他们使得壳牌集团及承包商的员工具备安全工作的意愿。改变员工态度是成功的关键。
良好的安全行为该列为其中一项雇用条件，并应与其他评定工作表现的准则获得同等重视。就公司各部门的安全成效而言，劣者需予以纠正，优者则需予以表扬。
2.明确、细致、完善的安全政策
有效的安全政策理应精简易明，让人人知悉其内容。这些政策往往散列于公司若干文件中，并间或采用法律用语撰写，使员工有机会阅读。为此，各公司均需制订本身的安全政策，以符合各自的需求。制定政策时应以下基本原理作为依据：
·确认各项伤亡事故均可及理应避免的原则。
·各级管理层均有责任防止意外发生。
·安全事项该与其他主要的营业目标同等重视。
·必须提供正确操作的设施，以及订立安全程序。
·各项可能引致伤亡事故的业务和活动，均应作好预防措施。
·必须训练员工的安全能力，并让其了解安全对他们本身及公司的裨益，而且属于他们的责任。
·避免意外是业务成功的表现。实现安全生产往往是工作有效率的证明。
以下是某公司的安全政策例子：
·预防各项伤亡事故发生
·安全是各级管理层的责任
·安全与其他营业目标同样重要
·营造安全的工作环境
·订立安全工序
·确保安全训练见效
·培养对安全的兴趣及熟诚
·建立个人对安全的责任
3.明确各级管理层的安全责任
某些公司或仍存有一种观念，以为维护安全主要是安全部门或安全主任的责任。这种想法实为谬误。安全部门其中一项重大任务就是充当专业顾问，但对安全政策或表现并无责任或义务。这项责任该由上至总经理下至各层管理人员的各级管理层共同肩负。
高层管理人员务须订阅一套安全政策，并发展及联络实行此套政策所需设立的安全组织。
安全事项为各层职级的责任，其责任须列入现有管理组织的职责范围内。各级管理层对安全的责任及义务，必须清楚介定于职责范围手册内。
推行安全操作、设备标准及程序，以及安全规则及规例的安全政策时，需具备一套机制。安全组织必须鼓动讯息及意见上呈下达，使得全体员工有参与其中之感。
各经理及管理人员均有责任参与安全组织的事务，并须显示个人对安全计划的承诺，譬如树立良好榜样，并即时有建设性地回应下列项目：·安全成效差劣·安全成效优异·欠缺安全工序的标准·标准过低·衡量安全成效的方法正确及差劣·欠缺安全计划、方案及目标，或有所不足·安全报告及其做出的建议·不安全的工作环境及工序·各人采取的安全方法不一致·训练及指令不足·意外与事故报告及防止重演所需的行动·改善安全的构想及建议·纪律不足。
在评定员工表现时应该加入一项程序，就是对各经理及管理人员的安全态度及成效作出建设性及深入的考虑。安全责任需由较低层次的管理人员承担。全体员工均应致力参与安全活动，并了解各自在安全组织内所担当的职务和他们本身应有的责任。
4.设置精明能干的安全顾问
经理级人员往往将安全事项交予安全部门负责，但安全部门并无责任负责，亦无义务处理他人管理下所发生的事故。其职责只是提供意见，予以协调及进行监管。要有效履行这些职务。安全部门须具备充分的专业知识，并与各级管理层时刻保持联络。该部门更需不时密切留意公司的商业及技术目标，以便：·向管理层提供有关安全政策、公司内部检查及意外报告与调查的指引。·向设计工程师及其他人士提供专业安全资料及经验（包括数据、方法、设备及知识等）。·指导及参与有关制订指令、训练及练习的准备工作。·就安全发展事项与有关公司、工业及政府部门保持联络。·协调有关安全成效的监督及评估事项。·给予管理层有关评估承包商安全成效的指引。
安全部门员工的信息举足轻重，且为[改善安全管理]计划的一大关键。建立这种信誉的途径，包括交替选派各部门员工加入安全部门，并将安全部门的要务委以素质较高的员工，作为他们职业上的晋升发展。这些员工既可改善部门的素质，亦可培养本身的安全意识及安全管理文化，作为日后出任其他职位之用。
5.制定严谨而广为认同的安全标准
壳牌将安全工作分为两个部分：设计、设备及程序上的安全，以及人们对安全的态度和所作的行为。设计及应用安全技术工序是达到良好安全的基本要求。
安全标准可以是工作程序、安全守则与规例，以及厂房管理水平，其标准的关键是：·应以书面制订，使之易于明白。
·标准必须告知公司及承包商的全体员工。
·当一项守则或标准所定的程序被认为不切实际及不合理时，该项守则或标准多不会为人所接受，亦不会有人甘愿遵从，而且将必难以执行。
·相反，安全标准则较易接受。
·安全标准应随环境改变，以及考虑到公司本身与其他公司所得的安全经验而进行修订。
安全标准的成败取决于人们遵守的程度。当标准未被遵行时，经理或管理人员务须采取有关的相应行动。假如标准遭到反对而未予纠正，则标准的可信性及经理的信誉与承诺就会成为疑问。
6.严格衡量安全绩效
采取残疾损伤或伤亡意外（LTI）频率作为一项衡量安全成效的方法，且为壳牌集团进行各项伤亡事故统计的依据。这种方法与同行业或其它行业的工业安全分析作法相近，以便能对安全成效作出直接比较。
利用工时损失频率也是一种有效的分析指标，但在伤亡意外（LTI）的总数过少，或业务规模较小，而且伤亡意外数字又接近或等于零的情况下就缺乏准确性。当出现上述情况时，不能依赖该项指标作为安全成效的指标，需采用更为精确灵敏的衡量方法。
7.实际可行的安全目标及目的
公司通过[改善安全管理]的方法，使伤亡意外频率下降。只要既定的安全政策得以继续施行及人们维持对安全的承诺，每年的伤亡意外频率亦该逐步下降。一般而言，可以伤亡意外频率每年达到一定跌幅作为目标，但长远目标应为达到全无意外发生的安全成效。
管理层应发展一套计划以达到长远的安全目标，而公司推行[改善安全管理]计划时，更应定下推行计划的进度程序。各部门应按书面列明的进度发展各自的安全计划及目标。
安全目标尽量以数量显示，其内容可包括下列各项：
·按照完成进度而制订或检讨的指令、守则、程序或文件。
·召开安全委员会会议及其他安全会议的定期次数及数目。
·进行各项检查或审查的定期次数或数目。
·举行涉及公司内外资源的态度计划排练的定期次数。
·编排与安全有关设施的进度，及实行新程序的日期。
员工报告内应该列明与安全有关的目标或可用以衡量安全成效的任务。这些目标或任务该与部门及公司的目标符合一致。管理层若不给予员工有关改善安全成效的工具如训练及正确装备，则不可能使安全成效有所改善。
8.对安全水平及行为进行审查
大多数的壳牌公司均已订立安全检查及审查计划，并在经常情况下集中检查设备及程序上的安全情况，且由管理人员、经理、安全部门代表，按照多为数月一次，亦或数年一次的固定进度表进行。有关人员该致力提高安全检查的效用，项目包括各次检查的内容、范围及参与人选，并采取措施监督各项检查建议是否在适当时候实行。
同时，危险行为及危险工作情况亦该予以检查。此项任务可在经理或管理人员每次进入一个工作区域时进行，其中包括注意员工举动、生产操作时的方法及所穿的服饰，并留意各项工具、装备及整体的工作环境。及时纠正危险行为及情况将可避免意外发生，将他们的行为及情况记录在案，亦可成为安全评价的参考。
员工最终均可察觉何为危险行为。当某员工能够自行检查本身的工作区域和其本身与同事的行为及工作情况，而这些程序又为各人所愿意接受时，有助取得良好安全成效的最佳环境便已出现。唯一令员工对安全管理的态度作出上述基本转变的情形，就是公司的整体安全文化促使这类行为出现。
9.有效的安全训练
推行[改善安全管理]计划务须全力确保员工得以安全了解计划的详情，以及计划背后的基本原理。令管理层和所辖员工及承包商接受这些基本原理，是管理层的最大挑战。此外，举办多项介绍会、研讨会及座谈会也是达致这个目标的主要措施。
这些措施可令安全计划迅速普及全公司，但管理人员与下属进行的非正式讨论及汇报亦同样必要。所用方法务须贯彻统一，使各人均获相同的讯息。高层管理部门自当参与这些介绍会，以示本身对安全的承诺。有关重点须为改变人们对安全的态度，证明个人行为如何成为预防意外发生的关键因素。
技术训练是有效的活动，但应将特定的安全项目列入训练计划中。训练计划应有系统地加以策划，使“行为上”的训练与工作需要的技术训练取得平衡。管理层应策划及监督专为各人设立的训练计划的整项进度，籍以确保有关人士获得全面训练助其履行职务。
10.强化伤亡意外及事故调查及跟进工作
各壳牌公司都订立有完善的事故调查程序，但进行调查的宗旨是：防止事故重演。
进行意外调查的责任该由各级管理层负责而非安全部门。管理层应该解答的主要问题是：[我们的管理制度有何不当以致这宗意外发生？]
员工应知道＂何为意外起因？＂与＂责任谁负？＂，两个问题不应混淆。尽管一宗意外由一人直接引致，但有关方面往往动辄将责任归咎到有关人士身上。举例而言，与意外有关的人员可能被委以未称其能的任务；或所获的指示、监督或训练有所不足；又或不熟悉有关程序或程序不适用于其现正进行的工作等。
经验显示，如果意外调查的重点单为追究责任，则酿成意外的事实真相将更难确定。而这些真相又必须利用来达到调查的目的：避免意外重演。
在调查意外起因期间，若发现公司或承包商的员工公然漠视安全，有关方面自当考虑采取恰当的相应措施。
意外调查该按多项基本原理进行：
·即时调查·委派对工作情况有真正了解的人员参与调查
·搜集及记录事实，包括组织上的关系、类似的意外事故及其他相关的背景资料
·以＂防止类似事故重演＂作为调查目的
·确定基本的肇事原因
·建议各项纠正行动。
各项建议务当贯彻执行，任何所获的经验教训亦该告知公司及集团全体员工，并于适当情况下告知其他有关人士。
11.有效的管理运行及沟通
改善安全管理计划的成败，取决于员工如何获得推动力及如何互相联络沟通。
成功要决之一是与各级员工取得沟通，渠道包括书面通知、报告、定期通讯、宣传活动、奖励/奖赏计划、个别接触，以及至为有效的方法——在工人职级召开有系统的安全会议。这些会议可让各人参与安全事项即又无需接受让授或公开发言，而且可在会上畅所欲言。
安全会议应由管理层轮流分工举办，并当遇有特定的安全问题需作讨论时召开。各级管理层应尽量利用各种可行的推动方法，鼓励与会者热心讨论及提出意见。令安全会议越见成效及越具推动力的方法，是让接受管理层指导的工人[主持]会议，并先行得知讨论项目及讨论目的的纲要。当承包商属于工人职级时，他们亦应获得这个机会。为使会议更为见效，与会人数不应超过二十人，而会上得出的结论及提出的关注事项亦该记录在案，并切实加以处理。
召开安全会议的主要目的是：
·寻求方法根治危险状态和行为
·向全体员工传达安全讯息
·获得员工建议·促使员工参与安全计划及对此作出承诺
·鼓励员工互相沟通及讨论
·解决任何已出现的关注事项或问题
会上未能解决的事项及具一般重要性的行动事项，亦应提呈适当的经理人员或其中一个属于管理层的安全委员会加以注视。有关方面应尽早作出回覆，以免尚待解决的行动事项不断积聚。
除召开有系统的安全会议外，管理人员当与下属研讨将要进行的工作时，亦需讨论各点相关的安全事项（如＂工作计划＂、＂施工过程＂、＂工作例会＂等）。
管理层在安全委员会及安全会议上的其中一项主要目的，是探讨各级员工对安全计划的观感，以及安全资料及讯息是否正确无误地传达。为要继续给予员工推动力，管理层务须鼓励员工作出回应，各抒已见。